درس تصمیم سخت از 500 مدیرعامل - لیسون

به گزارش دنیای اقتصاد، پنی هرشر، زمانی که اولین سمت مدیرعاملی اش را در شرکت تکنولوژی سیمپلکس سلوشنز (Simplex Solutions) بر عهده گرفت، مطمئن بود از پس این نقش برمی آید. هر چه نباشد در شرکت سابقش، سیناپسس، نقش مدیر بازاریابی، مدیریت توسعه و مدیرکلی را بر عهده داشت و از چالش های سخت استقبال می کرد. با این حال، اعتمادبه نفسش به سرعت پودر شد.

او می گوید: اصلا نمی دانستم چگونه باید مدیرعامل باشم. تا تکان می خوردم از موقعیت هایی سردرمی آوردم که احساس می کردم تجربه لازم را ندارم و تمام مدت منتظر اجازه بودم که تصمیمی را بگیرم یا نگیرم. بعد یکی از اعضای هیات مدیره مرا کنار کشید و گفت تو منتظری هیات مدیره به تو اجازه بدهد. ما به تو مشورت می دهیم، اما تصمیماتت را باید خودت بگیری.

پنی با این تلنگر به خودش آمد و متوجه جایگاهش شد و شرکتش را به سمت عرضه اولیه سهام پیروزی هدایت کرد.

پس پیروزیت در جایگاه یک رهبر سازمانی هیچ ربطی به مقام و سِمت شما ندارد، بلکه همه چیز به نگرش شما برمی گردد. من (آدام براینت، نویسنده این مطلب) به عنوان یک روزنامه نگار با بیش از 500 مدیرعامل و مدیر ارشد سازمانی، مصاحبه های جامع و عمیقی داشته ام. به جز آن، مربی صد ها نیروی بسیار مستعد و باقابلیت هم بوده ام؛ افرادی که سازمان هایشان رویشان حساب نموده اند که یک روز فرمان شرکت را به دست بگیرند. درس های روشن و دقیقی از تمام آن مصاحبه ها به دست آمده که لازمه یک تغییر نقش پیروز در رسیدن به جایگاه رهبری سازمانی را نشان می دهند.

من در این مقاله به تغییرات ذهنی لازم برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی پیروز و مهار چالش هایی که در این نقش با آن روبرو می شوید می پردازم. این فرآیند شامل دو بخش می گردد؛ شناسایی و ابراز اصول و ارزش های بنیادینتان و یادگیری نحوه اتخاذ تصمیم های سخت. برای این کار باید استاندارد عملکرد تیمتان را معین کنید و یاد بگیرید که چگونه وقایع را طبقه بندی کنید تا بتوانید سرعت مناسب خودتان را پیدا کنید. حواستان باشد که این هم مستلزم افزایش خودآگاهی و توجه به داستان هایی است که وقتی در بحر چرخه کار و زندگی فرو می روید، درباره تجربیاتتان- پیروزیت ها و شکست ها و اوقات بد و خوبتان - برای خودتان تعریف می کنید.

رهبری سازمانی یعنی به جای پیروزیت خودتان، در پی پیروزیت تیمتان باشید و بین موارد سختی که کار را بسیار چالش برانگیز می نماید، تعادل برقرار کنید. این راهبرد ها به شما یاری می نمایند که مطمئن شوید برای این نقش آماده اید:

رک و واضح نشان دهید چه اصولی دارید

شاید آن وقت ها که تازه کار بودید، به شما یاد داده باشند که مطلب کوتاهی را در حد 30 ثانیه پرورش داده و حسابی حاضر و آماده کنید تا اگر به صورت اتفاقی، مافوق یا همکار آینده داری را دیدید، نهایت استفاده را از آن فرصت ببرید. احتمالا به شما توصیه نموده بودند برای سوال هایی همانند مشغول کار روی چه چیزی هستی؟ و می خواهی چه کاری انجام دهی؟ پاسخ های از پیش آماده و دقیقی داشته باشید.

اما وقتی سمت های کلیدی تری را بر عهده می گیرید، به استدلالی احتیاج پیدا می کنید که بتواند جواب سوال هایی از این دست را بدهد: تو به عنوان یک رهبر سازمانی که هستی؟ یا اولویت اولت چیست؟ و شما می خواهید از این نظر به برترین شکل ممکن قابل پیش بینی باشید: یعنی کسی که اصول و ارزش هایش معین، واضح و تزلزل ناپذیر است. به این ترتیب افراد مجبور نمی شوند هرلحظه با خودشان فکر نمایند که این بار می خواهد چه کار کند؟

من موقع کار با رهبران سازمانی نوظهور و آینده دار چند سوال مطرح می کنم تا به آن ها یاری کنم چیزی را در خودشان تقویت نمایند که من اسمش را گذاشته ام

برند رهبری شخصی

به عنوان یک رهبر سازمانی و یک همکار، سه اصل و ارزش اول شما چیست؟

چطور در کارتان حفظشان نموده اید؟

چرا این سه مورد برای دستیابی به پیروزیت مهم هستند؟

فلسفه رهبری و رویکردتان نسبت به یک کارمند تازه را چطور توصیف می کنید؟

این فلسفه و رویکرد را یک نفر از اعضای تیم چگونه توصیف می نماید؟

زمان بگذارید و واقعا به پاسخ هایتان فکر کنید. از پاسخ های کلی و کلیشه ای که تقریبا تمام رهبران سازمانی از آن ها دم می زنند عبور کنید و تا حد ممکن دقیق و جزءبه جزء پاسخ دهید. روایتی را خلق کنید که برای شما منحصربه فرد باشد.

پم فیلدز مدیرعامل سابق شرکت استتسن، برند رهبری واضح و روشنی دارد. او یک بار به من گفت: هرکسی که برای من کار می نماید می داند که برایم مهم است و من پشتش ایستاده ام. من همیشه خودم را سپر بلای آن ها می کنم.

هر تعریفی از برند رهبری تان داشتید، ثابت قدم باشید و در هر تعاملی با همان فرمان پیش بروید. اعضای تیم شما در پی نشانه هایی خواهند بود که به آن ها نشان دهد شما به خاطر منافع شخصی یا تحت فشار، ارزش هایتان را کنار نمی گذارید.

در تصمیم گیری استاد شوید

هرچه جایگاهتان بالاتر برود، مسائل پیش رویتان سخت تر و پیچیده تر می شوند و شما بیشتر مسوول تصمیم هایتان خواهید بود. از طرف دیگر، مجبور می شوید بیشتر و بیشتر بر اساس شم و غریزه تصمیم بگیرید، چون مسائل سخت تر اغلب اطلاعات کمتری در اختیار شما قرار می دهند که بخواهید برای تصمیم گیری به آن ها استناد کنید. یک جا هایی ریسک می کنید و مجبورید با این بلاتکلیفی کنار بیایید که معلوم نیست ببرید یا ببازید. برای تصمیم گیری چارچوب های زیادی وجود دارند؛ اما آن هایی که از نظر من بیشترین کاربرد را دارند، به شرح زیر است:

هرچقدر می توانید از تیمتان داده بگیرید. این یعنی فضایی را به وجود بیاورید که در آن افراد تشویق به بحث و مناظره می شوند و نگران نیستند که نکند دیگری برنجد. کثلین فینچ رئیس هیات مدیره و رئیس فراوری محتوای کمپانی برادران وارنر می گوید: در هر جلسه حدودا 25 نفر را در یک اتاق جمع می کنم و تمام پروژه های شش ماه آینده را آنالیز می کنیم و هر کسی هرچه در سر دارد بیرون می ریزد. قانون این جلسات این است که باید سمتت را فراموش کنی. من نمی خواهم فقط بچه های بخش بازاریابی درباره بازاریابی صحبت نمایند. همیشه سعی کنید چرایی پشت عقیده یک نفر را درک کنید و به همه این اجازه را بدهید که همین کار را بنمایند.

با حقایق تلخ روبرو شوید. یکی از بزرگ ترین موانع پیش روی سازمان ها این است که دلشان نمی خواهد درباره سختی های پیش رویشان با خودشان صادق باشند. تا زمانی که تمام افراد با یکدیگر هم عقیده نباشند که تغییر لازم است، تغییری صورت نمی گیرد. پس در مقابل این وسوسه که به جای رهبر سازمان، تشویق نماینده شرکت باشید مقاومت کنید. تا حد ممکن واقع گرایانه درباره چالش هایتان صحبت کنید تا افراد بدانند که بحران موجود صرفا یک امکان نیست، بلکه واقعی است. دلش را داشته باشید که سختی ها و تلخی های موقعیت کنونی شرکت را بپذیرید.

گوش شنوای خوبی داشته باشید؛ اما کنترل اوضاع را به دست بگیرید. چیزی که در سال های اخیر رهبران سازمانی مرتبا می شنوند این است که کارمندان می خواهند صدایشان شنیده گردد. آن ها می خواهند در سیاست های شرکت، نقش - یا حتی رای - داشته باشند. این یعنی گوش کردن تبدیل به مهارتی حیاتی برای رهبران سازمانی شده است. اما درعین حال کارکنان توقع دارند رهبرانشان به خصوص در مواقع بحرانی قاطع باشند.

بستر فکری فراهم کنید. به همان اندازه که قاطعانه عمل کردن اهمیت دارد، مهم است که فکر پشت آن قطعیت را شرح دهید. افراد زمانی که منطق پشت یک فرمان و تطابق آن با اهداف شرکت را درک نمایند، با میل و رغبت بیشتری از دستورات پیروی می نمایند. کارکنان، روزانه چند تصمیم خرد می گیرند. اگر بستر فکری را برایشان فراهم نکنید، به مشکل می خورید. باید منظره و استراتژی روشنی داشته باشید و آن را به کار های روزانه افراد متصل کنید.

استاندارد عملکرد تیمتان را معین کنید

این یکی از پرزحمت ترین موقعیت های سخت برقراری توازن در رهبری سازمانی است. اگر سطح توقعتان خیلی بالا باشد، ممکن است افراد بی انگیزه شوند. اگر سطح توقعتان زیادی پایین باشد، به نرخ تغییر ضروری نمی رسید. این وظیفه شماست که سرعت حرکت را معین و در صورت احتیاج اصلاح و اندازه کنید. آندره دارند، مدیرعامل شرکت تکنولوژی پینگ ایدنیتی، می گوید: رهبری سازمانی به معنای تنظیم دقیق و بی وقفه توقعات است. تقریبا مثل صفحه تنظیم صدای پیش روی تنظیم نماینده ها در استودیوهاست و شما بی وقفه در تلاشید که توازن سازمان را حفظ کنید.

محیط خارجی در کنترل شما نیست و همه چیز دائما در حال تغییر است که یعنی شما هم بی وقفه در حال تغییر توازنتان هستید. معین اهداف بلندپروازانه غیرواقعی باعث نارضایتی و درماندگی عاطفی می گردد. به عنوان یک رهبر سازمانی، مسوولیت حال خوب عاطفی شرکت با شماست.

استاد هنر طبقه بندی کردن شوید

همان طور که این وظیفه شماست که سرعت تیمتان را معین کنید، باید سرعت خودتان را هم معین کنید و این کار در روبروه با ضرب الاجل های نزدیک، مسائل افراد، بحران ها و فشار کار بیشتر با امکانات کمتر سخت تر می گردد. در چنین شرایطی اگر مسائل را تا حدی طبقه بندی نکنید، زمانی برای تفکر و تأمل نمی ماند. این تکنیک ها می توانند در طبقه بندی به یاریتان بیایند.

تمرکزت را روی مهم ترین مساله حفظ کن. ممکن است وقتی مسائل روی یکدیگر تلنبار می شوند وسوسه شوید که با فهرست بندی هر مسئله ای که احتیاج به رسیدگی دارد، در این آشفتگی نظمی ایجاد کنید.

اینکه 12 مورد را در ستون بحرانی ترین مسائل ردیف کنید هیچ یاریی به شما نمی نماید. باید بتوانید اولویت بندی کنید و اجازه ندهید این فهرست بیشتر از چهار یا پنج زیرمجموعه داشته باشد. کلید معین اولویت ساخت سند استراتژی است. برای این کار هر استراتژی کسب و کاری را در یک صفحه شرح دهید و در همان صفحه پاسخ های مختصر و مفیدی به این چهار سوال بدهید: پیام و هدف بنیادین شما چیست؟، سه اقدام مورداحتیاج برای دستیابی به آن هدف چیست؟، سه چالش پیش رویتان چیست؟ و اندازه پیروزیت در یک بازه زمانی محدود را چگونه اندازه می گیرید؟

این چارچوب می تواند تمرکزتان را قوی تر کند و نمی گذارد با فهرست کردن تمام مسائل سطحی و بی اهمیت خودتان را خسته کنید. برای این سوالات هم زمان بگذارید و عمیق و جدی به آن ها پاسخ دهید. بعد روی اعمال دقیق لازم برای پیاده سازی استراتژی تان تمرکز کنید.

غرق مسائل دیگران نشو. شما مجبورید فاصله معینی را حفظ کنید تا بتوانید واضح بیندیشید و تصویر کلی را ببینید. پس خودتان را مهیا کنید که وقتی افراد سعی می نمایند مسائلشان را بر سرتان بریزند یا به شما فشار بیاورند جلسه ای با شما داشته باشند تا فقط بتوانند شما را ببینند یا اهمیت کار خودشان را بالا ببرند، مقاومت کنید.

جلسه های ضروری تان را تا حد ممکن کوتاه کنید که برنامه روزانه تان را برهم نزنند و شما را از کار های به جای مانده نیندازند.

وظایف را محول کن و یاری بگیر. اینکه همه کار ها را خودتان بر عهده بگیرید می تواند وسوسه نماینده باشد. هرچه نباشد احتمالا تا حدی به خاطر احساس مالکیت و قابل اتکا بودنتان است که به اینجا رسیده اید. اما یک تنه بر عهده گرفتن تمام چالش ها، به معنی رهبری سازمان نیست. یکی از مهم ترین مظاهر رهبری این است که از افراد یاری بگیری.

به خودت استراحت بده. شرط می بندم بسیار به خودتان سخت می گیرید و می خواهید همه کار ها را درست انجام دهید. اما برای دستاورد های هر رهبری سازمانی یک محدودیتی وجود دارد.

اگر همان گونه که با خودتان صحبت می کنید، با دوستانتان صحبت می کردید، الان هیچ دوستی نداشتید. پس دست از این مصاحبه های کوبنده بردارید. قسمتی از چم وخم رهبری این است که خودزنی نکنید. درست است که وظیفه رهبر این است که به پیروزیت دیگران یاری کند. اما شما مسوول این نیستید که درنهایت پیروز می شوند یا نه. اگر مجبورید کسی را رها کنید، رها کنید. اگر از کسانی که سهم خودشان از بار مشترک را حمل نمی نمایند دست بکشید و بگذارید بروند، اعضای تیمتان ارزش بیشتری برایتان قائل می شوند.

خودآگاهی ات را تقویت کن

تک تک رفتار و کردار شما تاثیر غیرمعمولی دارد. شما زیر ذره بین افراد هستید و آن ها از هر حرکت یا نظر بداهه ای برداشتی می نمایند. ربن مارک زمانی که مدیرعامل شرکت کالگت پالمولیو بود به دستیارش گفته بود حواسش باشد او به کدام طبقه ها سر زده که هیچ واحدی احساس نکند مورد بی توجهی قرار گرفته. او می گوید: همین چیز های کوچک است که اهمیت دارد.

برای تقویت خودآگاهی احساساتت را تحت کنترل بگیر. محرکه های احساسی ات را بشناس و نقاط کورت را پیدا کن.

روایت شخصی ات را استادانه بنویس

نه فقط رهبران سازمانی، که همه ما گاهی به واسطه قصه هایی که درباره زندگی مان برای خودمان تعریف می کنیم، خودمان را به اشتباه می اندازیم. در این خصوص افراد در چند تله شایع می افتند. اگر از آن تله ها آگاه باشید، بهتر می توانید دیگران را هدایت کنید و خودتان هم رهبر بهتری می شوید.

اجازه نده ترس از شکست مانعت گردد.

حواست به قصه ای که برای خودت تعریف می کنی باشد.

قربانی نباش.

از روث سمنس، رئیس سابق دانشگاه برون، کالج اسمیث و دانشگاه پرری ویو ای اندام (Prairie View A-M University) پرسیدم مهم ترین هدایت اش به دانشجویانش چیست.

گفت: هرگز نباید فرض نمایند که می توانند پیش بینی نمایند قرار است از کدام تجربه بیشترین درس را بگیرند. باید در هر پیچ وخمی هوشیار و آماده باشید و این احتمال را در نظر داشته باشید که قرار است مهم ترین درس زندگی تان را بیاموزید.

دور و بر ما پر از درس های رهبری سازمانی است. هر چقدر می توانید از آن ها بیاموزید و وقت صرف کنید تا چیز هایی را که کشف می کنید، عمیقا درک کنید. این یکی از ضروریات رهبری سازمانی است. شدت و سختی این نقش - تنوع مسائلی که با آن ها روبرو می شوید، احتیاج به شناسایی زودهنگام الگو ها و حجم انبوه کار- مستلزم این است که انسان خودش را به سطح یادگیری ماشین برساند. کلید تغییر نگرش و شکوفایی در جایگاه یک رهبر سازمانی این است که همیشه در پی درس های بالقوه باشید.

مترجم: منا اختیاری

منبع: HBR