سال گذشته چگونه شما و سازمانتان را تغییر داد؟ - لیسون

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از hbr، هر کدام از ما به شکل متفاوتی تحت آزمایش قرار گرفتیم و زمانی که این همه گیری تمام گردد، به سطح جدیدی از توانایی ها رسیده ایم. چالش و فرصتی پیش روی ما قرار گرفته است. باید متوجه شویم که پس از کرونا چگونه به فعالیت ها و زندگی خود بازگردیم و از این آزمایش عظیم برای ساخت جامعه ای قوی تر استفاده کنیم.

برای تمام سازمان ها و افراد، کرونا آزمایشی طولانی مدت بود که مردم شناسان آن را تجربه آستانه ای می نامند. این اصطلاح به طور معمول برای توصیف یک مراسم فرهنگی و سنتی استفاده می گردد. حتی در فرهنگ ایرانی هم می توانیم داستان های بسیاری را پیدا کنیم که فلان پادشاه برای سنجش درستکاری، شجاعت یا سایر ویژگی های جسمانی و شخصیتی فرزندانش، به آن ها مسوولیتی واگذار کرد.

دادن بذر های عقیم برای پرورش و مشاهده میزان رشد گیاه کاشته شده یا دادن گنجینه های خالی به آن ها برای مشاهده امانت داری و حتی فرستادن آن ها به جنگ و چالشی فیزیکی به کرات در داستان ها دیده می گردد و ریشه در آداب و رسومی قدیمی دارد. اما کرونا را می توان تجربه ای آستانه ای برای همه ما و سازمان ها در نظر گرفت. از این تجربه چه آموخته ایم و رفتار های آینده مان چگونه تغییر خواهد نمود؟

3 ویژگی تجربه آستانه ای

تجربیات آستانه ای و چالش های مرتبط با آنها، به طور کلی 3 ویژگی اساسی دارند. نخست آنکه به اجبار و به طور بلندمدت ما را از شرایط معمول زندگی و انجام کار ها جدا می سازد. تغییر قوانین و ساختار های آشنا و روبروه با شرایط جدید، به خودی خود می تواند از نظر جسمانی و احساسی چالشی عظیم باشد. بسیاری از ما این شرایط را در خلال همه گیری کرونا تجربه کردیم. کرونا تمام قوانین و ساختار های زندگی و فعالیت را تغییر داد.

دوم آنکه، یک تجربه آستانه ای به رغم فاصله انداختن بین ما و شرایط آشنا، به طور کامل جایگزین آن نمی گردد. شرایط جدید هم به طور چالش برانگیزی متفاوت و هم به شکل عجیبی شبیه است. در دوران همه گیری، سازمان ها و کارکنانشان نشان دادند که می توانند با استفاده از روش هایی کاملا متفاوت و وابسته به شرایط جدید به ارائه خدمات عادی خود ادامه دهند. در همین زمان، مرز های بین کار و زندگی شخصی به طور کامل از بین رفتند.

ویژگی سوم این است که پس از سرانجام تجربه آستانه ای، بازماندگان به شکل افرادی متحول شده به جامعه و قبیله خود بازمی گردند. ما هم زمانی که بالاخره این دوران آزمون را به سر برسانیم، با تغییراتی پایدار در شخصیت و نگرش خود روبرو خواهیم شد که شاید هنوز به طور کامل متوجه آن ها نشده باشیم. سوال عظیم این است: چگونه می توانیم بیشترین منافع از این تغییرات را به دست آوریم (هم برای خود و هم برای سازمان هایمان)؟

تجربیات آستانه ای

تجربیات آستانه ای آزاردهنده و مختل نماینده شرایط موجود هستند، اما فرصت هایی بالقوه برای تفکر، کشف و حتی خلاقیت و اختراع (اشیا یا روش های کار) فراهم می سازند. برای کسب بیشترین بهره از این فرصت ها، باید ابتدا با شیوه های مختلف روبروه و تقلای افراد در مقابل تجربیات آستانه ای شان آشنا شویم. واضح است که تجربیات آستانه ای مانند سیلی ناگهانی شوک آور است و هرکس به طریقی با آن روبرو می گردد.

همه گیری کرونا یک تجربه آستانه ای برای همه ما بوده است. اما علاوه بر چالش های فردی متفاوتی که با آن داشته ایم، به صورت جمعی نیز از آن عبور نموده ایم. در چالش جمعی آن، شباهت ها و حضور افراد در کنار یکدیگر، یک حس پیوند و دلگرمی داشته است. به عنوان مثال، هر جامعه و هر سازمان با چالش های خاصی روبرو شدند که اعضای آن برای عبور از آن ها به همفکری و مشارکت با یکدیگر پرداختند. در سطح فردی، تفاوت ها بیشتر بوده و کرونا برای بعضی افراد سختی های بیشتری به همراه داشت.

به عنوان مثال، به تفاوت هایی که این دوران آزمون برای مشاغل زیر در یک شرکت مشابه داشته است، توجه کنید:

مدیرعامل: کرت، را به عنوان مدیرعامل یک شرکت عظیم بین المللی در نظر می گیریم. زمانی که دوران قرنطینه فرارسید، او دفتر کار عظیم خود را ترک کرد؛ دفتر کاری که بسیار عظیم بود، با قرار دریافت در گوشه ساختمان از دو نبش بهره می برد و چشم انداز زیبایی از شهر داشت. او مجبور شد به کلبه ییلاقی خود نقل مکان کند که چشم انداز دریا داشت. ماه نخست قرنطینه با افزایش قدرت و روحیه او به خوبی پیش رفت. اعتماد به نفس او که ناشی از ترشح آدرنالین و مجاورت با دریا بود، باعث شد که همکارانش را برای انجام تغییرات اساسی هدایت کند. آن ها به خوبی توانستند خدمات خود را به تمام موکلانشان بدون وقفه ارائه دهند. اما با ادامه دار شدن همه گیری، کرت با بحران های روحی بسیاری روبرو شد. او نمی توانست آینده را پیش بینی کند و نسبت به شرکت و حتی خودش با ابهامات فلسفی زیادی درگیر شد.

پیش از همه گیری، سلامت روانی کرت مانند سلامت جسمانی اش در بالاترین حد ممکن بود. اما چند ماه پس از شروع همه گیری، احساس انزوا از همکاران و تنهایی در کلبه باعث شد که با تردید های زیادی دست به گریبان گردد. در همین زمان، شرکا و کارکنان او نیز برای قوت قلبشان به او رجوع می کردند.

کرت شروع به نوشتن یک وبلاگ هفتگی برای همکارانش کرد. در ابتدا، این وبلاگ بسیار رسمی و مبتنی بر تجارت و فعالیت های شرکت بود، اما با گذشت زمان لحنش تغییر کرد. در نهایت یک هفته، به بیان احساسات واقعی خود پرداخت. بلافاصله پس از انتشار این یادداشت، از کار خود پشیمان شد، اما دیر شده بود.

صندوق های پیغام پر از پیغام های دوستان، همکاران و حتی افراد غریبه از تمام سطوح شرکت و تمام نقاط دنیا بود. آن ها قصد یاری به بهبود روحیه کرت داشتند و بعضی نیز داستان ها و سرگذشت زندگی خود را در این دوران نقل نموده بودند. کرت اجازه داد که دیگران پشت نقاب جدی و حرفه ای او را ببینند و در نهایت تعجب، بسیاری از افراد از دیدن چهره واقعی اش استقبال نموده بودند. شاید همکارانش نیز در حال تغییر بودند و شاید فقط در آن لحظه احساس شنمایندگی بیشتری می کردند.

شریک شرکت: شریل جوان ترین شریک مجموعه بود. کرت همیشه مربی و مرشد خوبی برای او بود و هدایت هایش باعث شده بود تا راستا ترقی را به خوبی طی کند. سختکوشی و میزان ساعات کاری هفتگی شریل، همیشه کارکنان را شگفت زده می کرد. زندگی به او آموخته بود که با برنامه ریزی دقیق و سختکوشی، هر چیزی ممکن است. او یک تیم کاری استثنایی را مدیریت می کرد، ازدواجی پیروز با دو فرزند شگفت انگیز و خانه ای عظیم در حومه شهر داشت. کارکنان او را مصداق فردی می دانستند که در هر شرکتی وجود دارد و به دلیل دلواپسی و اعتماد به نفس پایینش هیچ گاه کوشش و رسیدن به سطوح بالای پیروزیت را رها نمی نماید. او می خندید و می گفت: چه کسی دلواپس است؟

اما کرونا او را هم غافلگیر کرد. برنامه ریزترین و آماده ترین شخصیت شرکت برای هر اتفاقی، در مقابل کرونا کاملا آسیب پذیر بود. او نه توانسته بود کرونا را پیش بینی کند و نه کنترلی بر آن داشت. اندکی پس از شروع همه گیری، پرستار بچه ها او به کشورش بازگشت. همسرش بیکار شد و به دام افسردگی افتاد. در روبروه با این شرایط، شریل حتی سخت تر از قبل کار کرد. او ساعات کاری خود و تیمش را بالا نگه داشت، از خانه اش مراقبت کرد و به تدریس فرزندانش در خانه پرداخت. سپس پدرش به کرونا مبتلا شد و درگذشت. شریل احساس کرد که قوت قلب خود را از دست داده است.

واکنشش، غرق شدن در کار بود. فشار روحی و جسمی ناشی از کار فراوان او را فرسوده نموده بود. به تدریج به قدرت خود شک کرد. تا چه زمانی می توانست با همین فرمان پیش برود یا حتی می توانست به کارش در شرکت ادامه دهد؟

تحلیلگر شرکت: آجای در دوران قرنطینه به شرکت پیوست. او از قبول شدنش به عنوان کارآموز یک شرکت آبرومند احساس افتخار و هیجان می کرد. اگر شرایط عادی بود، او باید کارش را در یکی از دفاتر مهم شرکت و در کنار سایر کارآموز ها شروع می کرد. در عوض، در آپارتمان محقر خود در شهر گیر افتاد.

او می کوشید که از خلال کنفرانس های ویدئویی با همکاران به مسوولیت ها و شیوه رفتار مناسب پی ببرد. با این حال، نگران بود که به دلیل فقدان ارتباطات چهره به چهره، بخش های ناگفتنی کار را از دست بدهد. او می دانست که فرصت هیچ اشتباهی ندارد. رقابت بین کارآموز ها شدید بود و با یک اشتباه ممکن بود فرصت استخدام را از دست بدهد. شریل، رئیس مستقیم اش بود. او می کوشید که به این کارآموز قوت قلب بدهد، اما به نظر آجای این کوشش ها واقعی نبودند و گویا رئیسش فقط از روی یک دستورالعمل انگیزش به کارکنان روخوانی می کرد که توسط واحد منابع انسانی تهیه شده بود.

آجای به تدریج دچار حس استیصال و طردشدگی شد. برای جلوگیری از این احساسات و اتفاقات متعاقب آن، شروع به ارائه پیشنهاد هایی به شریل کرد. او شرح می داد که چگونه تیمشان می تواند در فضای دیجیتال عملکرد بهتری داشته باشد. شریل نه تنها ایده های او را اجرا کرد، بلکه خواستار ایده های بیشتری شد. اعتماد به نفس آجای افزایش یافت و متوجه شد که از آزادی کار مستقل لذت می برد.

تردید های ناشی از آستانه

آستانه یک دوران گذار است. زمانی است که دیدگاه ها تغییر می نمایند، قطعیت های قدیمی به چالش کشیده می شوند و ایده های جدید ظهور می نمایند. کرت، شریل و آجای، همگی به تردید و آنالیز ابعاد مختلف زندگی کار ی شان پرداختند؛ ابعادی که پیش از آن مسلم و غیرقابل تغییر به نظر می رسیدند. همچنین به دلیل آنکه فرهنگ سازمانی از طریق افرادی شکل می گیرد که با یکدیگر کار می نمایند، با تغییر آن ها فرهنگ هم شروع به تغییر کرد.

تبدیل افراد به سازمان ها

زمانی که کرت به دفتر کار خود در شرکت بازگردد، چه فرهنگ سازمانی را تشویق و توصیه خواهد نمود؟ آیا یک برنامه رشد درآمد ها را شروع خواهد نمود و اعتقاد خواهد داشت که مانند پیش از کرونا، همکاران و شرکای او برای پیشی دریافت از یکدیگر رقابت خواهند کرد؟ یا آنکه درباره رشد (خود و همکارانش) به شیوه ای عمیق تر و شخصی تر خواهد اندیشید و فرصت های جدید پیش روی شرکت را شناسایی خواهد نمود؟

شریل ممکن است برای بازگشت به کار لحظه شماری کند و از مسائل فراوان کرونا در زندگی شخصی اش رها گردد. شاید حتی متمرکزتر از قبل در دفتر حاضر شده و برای پیروزیت مصمم تر باشد. یا آنکه به استفاده از کار برای معنا و هدف دادن به زندگی اش ادامه داده و به کسی اجازه ندهد درباره تعریف آن هدف از او سوال بپرسد. او ممکن است هنجار ها و ارزش های فرهنگی شرکت را به چالش بکشد؛ هنجار ها و ارزش هایی که پیش از آن تردیدی درباره شان نمی کرد.

زمانی که آجای بالاخره با همکارانش چهره به چهره دیدار کند، آیا آن ها قادر به تحمل انرژی و خلاقیت سرکوب شده اش خواهند بود؟ آیا تفکر مستقل و اجتنابش از کنترل شدنش را خواهند پذیرفت؟ یا آنکه مانند کارآموزان پیشین، مجبور خواهد بود برای استخدام و پیروزیت های شغلی، همرنگ جماعت گردد؟

بازگشت قدرتمندتر

در دنیا پس از کرونا، رهبران سازمانی نباید برای بازسازی فرهنگ پیش از کرونا کوشش نمایند. همان طور که داستان های بالا نشان می دهد، افراد با سوالاتی بی جواب و احتمالا انتظارات متناقض به کار بازخواهند گشت. رهبران سازمانی باید این تفاوت ها و چالش ها را به رسمیت شناخته و راه های مناسب پاسخ گویی به آن ها را بیابند.

فرهنگ سازمانی شامل مجموعه ای از رویه ها و ارزش هایی می گردد که بین اهداف یک کسب وکار و مهارت های کارکنان آن تعادل ایجاد می نماید؛ بنابراین زمانی که بعضی از این مولفه ها (یا در واقع همه آنها) تغییر نموده است، فرهنگ سازمانی نیز احتیاج به بازنگری خواهد داشت. در زیر می توانید قدم هایی را مشاهده کنید که رهبران سازمانی می توانند فرهنگ و محیط کار را برای بازگشت قدرتمندتر در دنیا پس از کرونا آماده نمایند:

بازگشت تدریجی: بعضی از افراد با انرژی و تجدید تمرکز خود، خواستار بازگشت به شرایط عادی هستند. بعضی دیگر فرسوده و سردرگم احتیاجمند زمان تفکر و بازنگری در اوضاعند. بعضی حتی برای بازگشت به محل کار، تردید دارند. در نهایت، برخلاف جوانانی که پس از آزمون های سخت به قبایل خود بازمی گردند، هیچ فرهنگ سازمانی عادی برای کارکنان باقی نمانده است. باید بازگشت به محل کار را تدریجی طی کرد و به بازنگری جمعی در فرهنگ سازمانی پرداخت.

حفظ ضروریات و کنار گذاشتن رویه های غیرضروری: ضروریات و ابعاد فرهنگی لازم در روبروه با بحران و حتی شرایط عادی باید معین گردد. به عنوان مثال، جلسات آنلاین دوران کرونا فرصتی برای سخن گفتن بیش از پیش افراد ساکت بود. با این حال، غیررسمی بودن آن و گاهی ناشناس ماندن افراد، فضای گستاخی و جسارت به بعضی افراد می داد. باید به دنبال رویه های جدیدی در جلسات بود که علاوه بر سهولت و استفاده از انرژی و خلاقیت همه افراد، بتوان تعاملاتی سنجیده تر و معتدل تری داشت.

تمام تجربیات آستانه ای را از دست ندهید: کرونا با تمام سختی هایش فرصت هایی نهان دارد. نباید تمام تجربیات و نگرش های جدید ناشی از آن را فراموش کرد. حتی می توان در ادامه نیز گاهی فضای تجربیات آستانه ای را فراهم کرد تا افراد با نگرش های انتقادی به بازنگری در شیوه ها و رویه های کار بپردازند.

اگر بتوان یک درس ماندگار از تجربیات آستانه ای گرفت، این است که تحول شرایط و ابهام های ناشی از آن، درس های ارزشمندی برایمان دارد. دست کم فهمیده ایم که بیش از تصورمان، قدرت انطباق با شرایط جدید را داریم. از این رو، همه گیری کرونا فرصتی برای ساختن فرهنگ های سازمانی نوین و بازگشت جمعی قدرتمندتر پس از آزمون هایمان بوده است.